“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”党的十九大站在新的历史起点上，对国有企业改革发展做出了重大部署。

在4月21日下午举行的“第二届中国企业改革发展论坛·平行论坛一”上，来自不同领域的大咖济济一堂，围绕“深化改革 打造充满活力的现代企业”这一主题，分享了改革方面的思考与实践，以实际行动回应了深化改革这一时代课题。

落实改革政策

全面深化改革是“四个全面”战略布局中具有突破性和先导性的关键环节。党的十八届三中全会以来，各领域改革不断提速，呈现出全面发力、多点突破、纵深推进的良好态势。

具体到国有企业领域，2015年，党中央、国务院出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》涵盖了国有资产管理体制、现代企业制度、市场化经营机制、国有资本布局结构等多个方面，成为新时期国企改革的指南。在第二届中国企业改革发展论坛上，相关国有企业也对自己围绕《意见》开展的改革实践进行了分享。

在混合所有制改革方面，国家电网有限公司副总经理王敏介绍说，国家电网主要是从三个方面推进混合所有制改革，从而提高国有资本配置和运营的效率。首先是与社会资本合作投资增量配电业务。“目前已经与36家民营资本签订了投资合作协议。”王敏说。其次是向社会资本开放抽水蓄能电站投资。最后是推进产业公司上市重组，并积极引进战略投资者，大力发展电子商务等新兴业务。“2017年，国家电网电商交易规模达到2600亿元，电动汽车业务建成九纵九横两环高速公路快速网络，覆盖3.1万公里高速公路、19个省和150个城市。”王敏说。

近年来，东航物流在混改方面的探索，引起了舆论的高度关注。中国东方航空物流有限公司总经理李九鹏介绍说，东航物流在推进混改过程中，更多是在机制上做文章，包括管控机制、用人机制、薪酬机制等，核心是向市场化的方向改革。“通过混改，我们原有的干部体系已经完全‘脱马甲’了，全面推行了职业经理人制度，如一人一薪，保密薪酬等。”

李九鹏强调，虽然近两年东航物流的业绩呈向好态势，但还需根据混合所有制企业的性质进一步深化改革。“希望能在现有的国资监管体系下寻求一些突破，为国企的混改积累可复制与推广的经验。”

作为地方国有企业的汾酒集团，过去几年的改革亮点是按照《意见》的要求，以整体上市为契机，对国有资本结构进行了优化。山西杏花村汾酒集团有限责任公司总经济师杨波介绍说，在推进整体上市过程中，汾酒集团把酒类业务板块进行了整合，同时，把主业以外的业务板块归为“三服”，即农业、文化和金融，此外，还对体育、房地产等业务板块进行了逐步清理，实现了国有资本布局结构的优化，增强了国有经济整体功能和效率。

在加快剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题的改革方面，国家电网积极作为。一方面，推进三供一业分离移交，另一方面，推进培训、疗养和医疗结构改革。回望改革历程，王敏感慨地说：“我们在改革开放上取得的成绩，促进了企业又好又快发展。目前国家电网成为世界上能源资源配置能力最强，接入新能源发电装机规模最大的电网。国家电网也是最近20年来全球唯一没有发生大面积停电的特大电网。”

重构管理体系

纵观世界上的优秀公司，在管理体系方面往往有其独到之处。因此，对国企而言，要想培育具有全球竞争力的世界一流企业，离不开管理体系的改革与创新。

在这方面，一些央企和国企分享了自己的实践和感悟。中国中化集团总经理张伟介绍说，中化集团在过去的转型中，形成了总部集中管控的管理模式，虽然控制住了风险，但也存在管得过多的问题，已经不适应环境的变化。于是，2016年，中化集团开展了管理创新工程，按照“小总部、大业务”的原则，搭建适应投资控股型企业特点的管控体系，成立了五大事业部，并精简总部部门及人员，一次性下放权力86项，赋予事业部一系列经营自主权。“让听得见炮火的人来决策，从而更快更好地响应市场和客户的需求。”张伟说。

另外，早在2000年时，中化集团就进行了比较彻底的三项制度改革，解决了“能上能下，能进能出，能多能少”的问题。而在此次的管理创新工程中，中化集团则按照“坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场”的原则，进一步推进激励机制改革。据张伟介绍，中化集团构建了六维激励体系，通过让业务单位实行技术股份、跟投入股、超额利润分享等方式，激发了员工的创业激情与创新动能。“在中化集团的加油站，超额利润分享机制让员工可以分享40%的非油业务超额利润。”张伟说。

时代在发展，技术在进步，中化集团的管理也在不断迭代。据张伟介绍，目前中化集团正在探索一套适用于创新平台公司的管控方式，即总部作为一个创新平台提供基础设施服务，从而让旗下事业部以及新培育的业务在平台上更多更快地成长起来。

在管理创新方面，东北制药也充分认识到了平台的重要性。东北制药集团股份有限公司董事长魏海军介绍说，在改革实践中，东北制药把原来多层的组织架构改造成了平台型组织架构，进一步提升了企业的运行效率。“现在我们是平台化、蜂窝状的组织架构，其目的，是把原来较长的决策流程进行压缩，实现快速反应，从而让企业能打仗，打胜仗。” 魏海军说。

管理体系的改变并非易事。魏海军坦言，在设计新管理体系和组织架构过程中，转变思维方式是最困难的。“但是结构不转，思维方式就转变不了。这是我的感受。”

上海华谊则将信息化与管理创新相结合。据上海华谊集团股份有限公司董事长刘训峰介绍，近年来，上海华谊推动了整个集团的ERP管理系统建设，实现了“管理制度化，制度流程化，流程信息化。”2017年，上海华谊还开发了基于微信的办公平台。“现在我到全国和全球出差，通过微信就可以处理文件。我们没有主机，全部数据都在云上，整个公司就是一个平台，通过信息化和管理创新，带来了提质增效。”

变革商业模式

除了管理体系的重构，企业的商业模式也需要与时俱进，不断变革，才能应对快速变化的市场环境。

2016年以来，中化集团全面开启了“互联网+”模式探索，通过能源互联网、智慧农业、智慧住宅等途径积极探索“互联网+”改造传统产业之道。“集团五大主业全部‘触网’，使制造业与服务业相互促进，提升增长质量。”张伟说。

比如，2017年8月，中化集团成立了能源互联网小组，内部招聘了“18勇士”作为创始团队，并在创新创业氛围浓厚的中关村办公。该小组以互联网科技打造覆盖石化产业链的数字平台，涵盖了原油贸易、化工品贸易、成品油零售、供应链管理等多个领域。据张伟介绍，到2018年4月中旬，中化集团的石化行业车、船、库等供应链三大体系，以及B2C的小化加油、B2B的买原油网、壹化网等子系统均已上线运行。其中，小化加油平台在短短一个月的时间，联盟站上线数量就达到3300多座，车平台上线车辆3370辆，125家货主公司及114家运输公司，船系统累计上线船舶1500条。

“可以说，正是这种着眼未来、主动求变、积极作为的改革和创新，赋予了中化集团持续增长的活力和动力。在2017年经营业绩创历史新高的基础上，今年一季度，集团利润同比再创历史新高。”张伟说。

国网电动汽车服务有限公司则贡献了智慧车联网模式的探索。据国网电动汽车服务有限公司董事长江冰介绍，公司成立两年来，在国家电网的坚强领导下开拓创新，目前已建成世界领先、覆盖面较广的智慧车联网平台，连接了23.3万辆车，市场占有率为87%。“我们的车联网平台已经初步解决了智慧充电的基本问题，现在正着手解决绿色充电问题。我们的愿景就是使电动车从生产线，到使用，再到电池的退役，全生产链条的绿色化。”江冰说。

作为消费领域的国企，汾酒集团在品牌活力方面有一番自己的实践和感悟。2017年亚欧经济论坛期间，汾酒集团打造了“空中广告+地面活动+指定产品”的三位一体的营销模式。在空中的航班，地面的高铁和车站都有汾酒的广告，同时，汾酒集团把竹叶青作为国家级论坛的指定用品，赠送给各国参会元首。最终，该款产品的销售收入创造了新高，也让品牌充满了活力。“汾酒是传统白酒，汾酒集团又是国有企业，所以需要有和消费者进行沟通的品牌活力。我们最终的目的，是通过改革，激发品牌活力，激发市场活力。”杨波说。（国资报告记者  原诗萌）